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Beispielprojekte

Projekt: Einführung eines Case-Managements

  • Auftraggeber: Forensische Fachklinik
  • Ziel: Reorganisation der Kernprozesse durch Einführung eines Fall-Managements, damit sowohl die Behandlungsqualität als auch die Mitarbeiterzufriedenheit verbessert werden
  • Aufgabe:  Projektleitung, Fachberatung und Moderation von Steuerungskreis und Projektgruppe, Coaching der Führungskräfte
  • Vorgehen: In fünf Projektgruppensitzungen mit allen Stationsleitungen und Oberärzten wurden stations- oder abteilungsspezfische Umsetzungskonzepte zur Einführung des Case-Managements entwickelt. Die Führungskräfte wurden durch begleitendes Coaching in den stationsspezifischen Führungsteams bei der Umsetzung unterstützt.
  • Ergebnis: Das Case-Management ist auf allen Stationen eingeführt. Eine Evaluation der Ergebnisse erfolgt ein Jahr nach Umsetzungsbeginn (d.h. im Sommer 2013).

 

 Projekt: Einführung von Mitarbeiterjahresgesprächen

  • Auftraggeber: Krankenhaus der Regelversorgung
  • Ziel: Entwicklung eines krankenhausspezfischen Konzepts für die Ein- und stufenweise Durchführung von Mitarbeiterjahresgesprächen
  • Aufgabe:  Fachberatung in der Konzeption und Einführung, Training aller Führungskräfte
  • Vorgehen: Im Rahmen von zwei Workshops wurde mit einer Projektgruppe ein Konzept entwickelt, anschließend mit dem Krankenhausdirektorium abgestimmt und auf einer Betriebsversammlung vorgestellt. Alle Führungskräfte wurden in einer halbtägigen Schulung geschult, Jahresgespräche mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorzubereiten, durchzuführen und zu dokumentieren. 
  • Ergebnis: Die Führungskräfte aller Hierarchieebenen sind geschult. Die  Mitarbeiterjahresgespräche sind innerhalb von drei Jahren top-down eingeführt worden und werden seit mehreren Jahren mit positiver Resonanz der Mitarbeiter durchgeführt. 

 

Projekt: Führungskräfteentwicklung von fünf neuen Chefärzten

  • Auftraggeber: Träger mehrerer psychiatrischer Einrichtungen
  • Ziel: Unterstützung der Chefärzte bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe und Verbesserung ihrer Führungswirkung
  • Aufgabe:  Projektleitung sowie Einzel- und Gruppencoaching und Training
  • Vorgehen:  Fünf  psychiatrische und neurologische Chefärzte, die neu in die Funktion berufen wurden, wurden zunächst in einem Einzel-Coaching hinsichtlich der Übernahme der neuen Rolle, ihrer Führungswirkung und konkreter Fragen, Fälle und Themen beraten. Parallel dazu wurde zum einen ein Training  zu zentralen Führungsthemen (z.B. Strategie des Trägers, Mitarbeitergesprächsführung, Change-Management) und ein Gruppen-Coaching angeboten, in dem die Chefärzte sich vernetzen und hinsichtlich konkreter Führungsthemen kollegial berieten.  
  • Ergebnis: Die neuen Chefärzte nehmen ihre Funktion aktiv wahr, füllen ihre Führungsrolle voll aus und haben darüber hinaus im Rahmen des Gruppen-Coachings einen unternehmensweiten Prozess initiiert, in dem der ärztliche Dienst und die ärztliche Rolle in den Einrichtungen des Trägers weiterentwickelt wird. 

 

Projekt: Einführung einer berufsübergreifenden Führungsweiterbildung für das mittlere Management

  • Auftraggeber: Krankenhaus der Regelversorgung
  • Ziel: Qualifizierung aller Führungskräfte des mittleren Managements des Krankenhauses (Stationsleitungen, Oberärzte, Abteilungsleitungen) hinsichtlich der folgenden Themen: Führungsrolle, Kommunikation und Gesprächsführung, Konfliktmanagement und Führung von Veränderungsprozessen
  • Vorgehen: Alle Führungskräfte des mittleren Managements wurden berufsgruppenübergreifend in vier Modulen geschult: 1. Führungstheorie und -rolle, 2. Mitarbeitergespräche, 3. Konfliktmanagement und 4. Supervision der eigenen Führungsarbeit
  • Ergebnis: Die Führungskräfte sind in den Grundlagen von Führung geschult, sie nehmen ihre Führungsrolle aktiv wahr und sie leben Führung vor dem Hintergrund der gemeinsamen Führungsphilosophie “Führung zur Eigenständigkeit”. Darüber hinaus hat die interdisziplinär zusammengesetzte Schulung zu einem besseren Verständnis zwischen den einzelnen Berufsgruppen geführt, so dass die Zusammenarbeit auf dem “kleinen Dienstweg” besser funktioniert.   

 

 

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